Når vi lar konkurrentene sette agendaen vår

I en stadig mer konkurranseutsatt verden, hvor markedene er i konstant endring og innovasjon skjer i et rasende tempo, møter vi av og til ledere som har frykten for tap som sin primære drivkraft. Disse lederne opererer under en kontinuerlig trussel om at konkurrentene kanskje vil gripe en mulighet som byr seg om man selv ikke griper den først. Dette tankesettet, tilsynelatende logisk og forsiktig, kan ironisk nok føre til at det i praksis er konkurrentene som setter agendaen og bestemmer de strategiske prioriteringene i vår bedrift.

Mange av oss er kjent med begrepet «tapsaversjon» fra adferdsøkonomifaget, hvor det forklares at vi mennesker har en tendens til å frykte tap mer enn vi verdsetter gevinst. For ledere, spesielt i konkurranseintensive bransjer, kan denne frykten bli en dominerende faktor i beslutningsprosesser. Vi ser alle muligheter som potensielle tap om vi ikke griper dem, snarere enn å vurdere dem i lys av strategiske valg som kan støtte den langsiktige visjonen og målsettingene våre.

Fryktdrevne beslutninger

Når vi som ledere lar frykten for tap være en primær drivkraft, kan vi ende opp med å jage hodeløst etter enhver mulighet som dukker opp, uten å vurdere om den faktisk passer inn i den langsiktige strategien vår. Dette kan føre til en rekke problemer:

1. Strategisk usammenheng: Når vi forsøker å gripe alle muligheter, mister vi fokus på kjernevirksomheten og de langsiktige målene våre. Organisasjonen kan begynne å spre seg for tynt, med ressurser og innsats som strekker seg over for mange initiativer og aktiviteter uten noen klar prioritering.
2. Reaktiv ledelse: Istedet for å være proaktive og forme markedet, blir vi reaktive. Vi begynner å følge konkurrentenes bevegelser og prøver å matche eller overgå dem, noe som betyr at det egentlig er konkurrentene våre som setter agendaen for oss.
3. Fryktkultur: En slik lederstil kan skape en kultur preget av stress og frykt. Medarbeiderne våre kan begynne å føle at arbeidet deres ikke har en tydelig retning, og de kan bli mer opptatt av å unngå å gjøre feil enn å være innovative og ta kalkulerte risikoer.

Konkurrentene som agendasettere

Når vi konstant reagerer på konkurrentenes bevegelser, gir vi fra oss kontrollen over vår egen strategi. Konkurrentene begynner å diktere hvilke initiativer vi skal fokusere på, og vi blir fanget i en evig sirkel av å prøve å holde tritt med dem. Denne situasjonen fører til at vi mister vår unike posisjon i markedet, og at organisasjonen vår blir en etterligner snarere enn en markedsleder.

Hvordan bryte sirkelen

For å unngå at frykten for tap styrer beslutningsprosessene våre og at konkurrentene setter agendaen for oss, må vi ta grep for å skape en mer bevisst og strategisk tilnærming.

1. Klart definerte mål og strategi: Vi må utvikle og forplikte oss til en klar, langsiktig strategi som fokuserer på vår kjernekompetanse og USP. Dette innebærer å prioritere initiativer som støtter denne strategien og å ha mot til å si nei til muligheter som ikke passer inn.
2. Selvinnsikt og refleksjon: Ved å utvikle en praksis med regelmessig refleksjon, kan vi bedre forstå hva som driver beslutningene våre. Vi bør spørre oss selv: «Er dette en fryktdrevet beslutning, eller er det en veloverveid strategisk valg?» Selvinnsikt gir oss muligheten til å skille mellom genuin strategi og reaktiv frykt.
3. Kreativitet og innovasjon: Vi bør fremme en kultur hvor det er rom for å ta kalkulerte risikoer og hvor feil ses som læringsmuligheter. Ved å oppmuntre til innovasjon og kreativitet, kan vi bevege oss bort fra en defensiv mentalitet og mot en mer proaktiv tilnærming til vekst og utvikling.
4. Konsekvent evaluering av konkurrentene: Mens det er viktig å være oppmerksom på hva konkurrentene gjør, bør vi evaluere handlingene deres i lys av vår egen strategi, og ikke bare følge dem blindt. Dette innebærer å forstå hvorfor vi vurderer å svare på en konkurrents handlinger og hva vi ønsker å oppnå med denne responsen.

TL;DR

Å lede med frykt som drivkraft er sjelden en bærekraftig strategi. Ved å fokusere på de langsiktige målene våre, utvikle en kultur basert på kreativitet og innovasjon, og være bevisste på vår egen motivasjon, kan vi unngå å la konkurrentene diktere agendaen vår. I stedet kan vi bli de som setter standarden og former markedet, ikke gjennom frykt, men gjennom visjon og strategisk innsikt. Slik skaper vi ikke bare en sterkere organisasjon, men også et lederskap som inspirerer og gir organisasjonen retning for fremtiden.